Ludzie, nie procedury – dlaczego środowisko wewnętrzne decyduje o wszystkim
Zacznę od zdania, które na moich szkoleniach zawsze budzi zdziwienie: o skuteczności kontroli zarządczej nie świadczą procedury, jakie mają Państwo w jednostce. Świadczy przede wszystkim świadomość wśród pracowników. Można mieć półkę pełną regulaminów i słabą kontrolę zarządczą – i można mieć kilka rozsądnych dokumentów oraz kontrolę, która naprawdę działa. Różnica nie leży w papierze. Leży w ludziach.
Fundament, na którym stoi cała reszta
Wskazówki dotyczące tworzenia, oceny i doskonalenia systemu kontroli zarządczej zawarte są w standardach kontroli zarządczej. Zostały one określone przez Ministra Finansów w załączniku do komunikatu Nr 23 z dnia 16 grudnia 2009 roku (poz. 84). Standardy kontroli zarządczej dzielą się na pięć grup: środowisko wewnętrzne, cele i zarządzanie ryzykiem, mechanizmy kontroli, informacja i komunikacja oraz monitorowanie i ocena. Wszystkie się wzajemnie przenikają i wszystkie są równie ważne. Ale nie przez przypadek na samym początku stoi środowisko wewnętrzne – czyli ludzie. To ich wartości etyczne, kompetencje zawodowe, struktura organizacyjna i delegowanie uprawnień tworzą grunt, na którym opiera się wszystko inne.
Powiem to wprost: to, jacy są ludzie, decyduje o tym, jak zadziałają wszystkie pozostałe elementy kontroli zarządczej. Najlepszy mechanizm kontroli nie zadziała, jeśli obsługuje go ktoś, kto nie rozumie, po co go stosuje. Najpiękniejszy plan działalności zostanie „na półce”, jeśli pracownicy nie wiedzą, że w ogóle istnieje. Dlatego zanim zaczniemy mnożyć zarządzenia, warto popatrzeć na cztery filary, które składają się na to środowisko wewnętrzne.
Wartości etyczne schodzą z góry
Skąd się biorą wartości etyczne w jednostce? Nie z regulaminu. Schodzą z codziennego postępowania i decyzji kierownika. Jeśli dyrektor raz po raz przydziela zastępstwa tej samej znajomej albo latem przychodzi do szkoły w krótkich spodenkach, pracownicy to zauważą – i uznają, że albo tak wolno, albo że w tej placówce panuje niesprawiedliwość. Wartości etyczne po prostu „schodzą” od dyrektora, czy tego chcemy, czy nie. Dlatego dyrektor powinien promować przestrzeganie wartości etycznych dając dobry przykład codziennym postępowaniem i podejmowanymi decyzjami.
I tu mała uwaga o kodeksach etyki, bo często pada pytanie, czy trzeba go mieć. Prawnego obowiązku nie ma – kodeks tworzy się zazwyczaj wtedy, gdy jednostka jest duża i pojawiają się problemy z pracownikami. Ale jeśli już go Państwo tworzą, to nie „klika się” go z internetu. Kodeks tworzy się z udziałem osób najbardziej kontrowersyjnych w zespole, bo gdy ktoś coś współtworzy, ten się z tym utożsamia i trudniej mu potem tłumaczyć się z niewłaściwego postępowania. To nie jest kwestia papieru. To kwestia współodpowiedzialności.
Kompetencje zawodowe – nie wystarczy wysłać na szkolenie
Drugi filar to kompetencje. I tu moja ulubiona pułapka: dyrektor wysyła pracownika na szkolenie i uważa, że temat odhaczony. A trzeba jeszcze sprawdzić, czy ten pracownik cokolwiek z niego wyniósł. Bywa, że zamiast na szkolenie ludzie idą do galerii handlowej, a błędy się powtarzają – i narażają jednostkę na odpowiedzialność. Czyli jak zawsze: wierzymy, ale jednocześnie sprawdzamy.
Dbanie o kompetencje to nie fanaberia, to element środowiska wewnętrznego. Pracownik, który wie, co robi, sam wychwyci własny błąd, zanim zrobi to kontrola. Pracownik, który nie rozumie swojego zadania, będzie je wykonywał „jakoś” – i prędzej czy później to „jakoś” się zemści.
Struktura i delegowanie – adekwatne, czyli szyte na miarę
Trzeci i czwarty filar to struktura organizacyjna oraz delegowanie uprawnień. Zacznę od rzeczy, którą widzę najczęściej: pracownik ma ten sam zakres obowiązków od dziesięciu, piętnastu lat, choć jego zadania dawno się zmieniły. Aktualny, podpisany zakres obowiązków to Państwa tarcza – w sądzie pracy i w każdej sytuacji kryzysowej. Warto go odświeżać i zbierać podpisy na aneksach. Struktura organizacyjna ma być określona w formie pisemnej w sposób przejrzysty i spójny, ma uwzględniać zakres podległości pracowników.
Delegowanie uprawnień to osobna sztuka. Zakres przekazywanych uprawnień powinien być precyzyjnie określony i adekwatny – czyli szyty na miarę wagi decyzji i związanego z nią ryzyka. Przyjęcie delegowanych uprawnień pracownik potwierdza zawsze podpisem, a dokumenty trafiają do akt osobowych i do rejestru upoważnień. Taki rejestr upoważnień – komu, na jaki okres, do jakiego zakresu i do kiedy ważne – oszczędza mnóstwo szukania po szufladach. I jeszcze jedno, żeby nie było nieporozumień: delegować można uprawnienia, ale nie odpowiedzialność. Ta i tak zostaje przy dyrektorze.
Najtańsze narzędzie, bo angażuje wszystkich
I tu dochodzimy do sedna. Kontrola zarządcza jest najtańszym narzędziem zarządzania, jakie dyrektor ma do dyspozycji – właśnie dlatego, że w jej organizację zaangażowani są wszyscy pracownicy, a nie jeden dokument w szafie. Zadaniem dyrektora jest tak ułożyć procesy, żeby cele i zadania jednostki zostały osiągnięte. A to znaczy: zadbać o ludzi, nie o grubość segregatora.
Jak to sprawdzić w praktyce? Proszę na chwilę wejść w rolę osoby wypełniającej ankietę samooceny i zadać sobie kilka pytań o własnych pracowników. Czy znają najważniejsze cele jednostki? Czy wiedzą, jakie zachowania uznaje się za nieetyczne? Czy wiedzą, jak postąpić w sytuacji nadzwyczajnej – przy pożarze, powodzi, awarii? Czy Państwa postawa zachęca ich do sygnalizowania problemów? Jeżeli odpowiedzi są twierdzące, mają Państwo dobre środowisko wewnętrzne – i cała reszta kontroli zarządczej będzie się na nim trzymać.
Co z tym zrobić
Zamiast liczyć regulaminy, proszę policzyć świadomość. Zróbcie Państwo prosty przegląd swojego środowiska wewnętrznego: czy dajecie dobry przykład, czy pracownicy naprawdę potrafią robić to, co robią, czy mają wiedzę, umiejętności i doświadczenie, czy zakresy obowiązków są aktualne i czy delegowane uprawnienia mają podpis i czy prowadzony jest rejestr. To wszystko zależy od konkretnej jednostki i nie ma tu jednej gotowej recepty – ale kierunek jest zawsze ten sam: najpierw ludzie, potem papier. Bo skuteczna kontrola zarządcza opiera się na świadomości kierownika jednostki i jego pracowników. Procedury i inna dokumentacja jest tylko jej uzupełnieniem i potwierdzeniem.
Jeżeli chcecie zbudować kontrolę zarządczą szytą na miarę Waszej jednostki – opartą na świadomych ludziach, a nie na stercie zarządzeń – zapraszam na szkolenia Akademii Efektywnej Myśli. https://kontrolazarzadcza.com.pl/szkolenia/kontrola-zarzadcza/