Kiedy mówię „kontrola zarządcza”, wielu dyrektorów widzi kontrolera z listą pytań i stertę dokumentów do wypełnienia. Tymczasem kontrola zarządcza to inaczej zarządzanie — a jego sercem jest formułowanie celów. Chcę Państwu pokazać, jak stawiać cele, żeby naprawdę służyły jednostce, a nie były pozycją w sprawozdaniu.
Zarządzanie przez cele, nie biurokracja
Definicja mówi o „ogóle działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy”. To słowo — „ogół działań” — zrównuje kontrolę zarządczą ze zwykłym zarządzaniem jednostką.
Zatrzymajmy się przy trzech słowach z tej definicji, bo często brzmią jak z ustawy, a znaczą rzeczy bardzo praktyczne. Efektywny — czyli osiągający najlepsze efekty z posiadanych zasobów. Oszczędny — czyli realizujący cele przy najniższych kosztach, ale bez utraty jakości. Terminowy — czyli wykonany w czasie, bez podbijania nakładów. Kiedy to sobie przełożymy na język ludzki, widać, że nie chodzi o żaden dodatkowy papier, tylko o dobre gospodarowanie tym, co mamy.
I jeszcze jedno, o czym trzeba pamiętać zawsze: za zapewnienie kontroli zarządczej odpowiada kierownik jednostki. Ta odpowiedzialność jest niezbywalna — nie da się jej przekazać ani zrzucić na innych. Podpisujecie Państwo — to Wasz dokument, nawet jeśli przygotował go ktoś inny.
Podstawowym elementem jest formułowanie celów
Najważniejszym, podstawowym elementem kontroli zarządczej jest formułowanie celów i zadań. I to nie tylko tych ustawowych — także wynikających z potrzeb i z misji jednostki.
Dobrze postawiony cel ma pchać jednostkę do przodu małymi kroczkami. I tu jest pułapka, przed którą przestrzegam: cel nie może być ani zbyt ambitny, ani jałowy. Zbyt ambitny — czyli nie do osiągnięcia — zniechęca ludzi. Jałowy — czyli taki, który nikogo do przodu nie posuwa — jest po prostu bezużyteczny. Trzeba trafić w środek: realny rozwój, krok po kroku.
Wpisujcie tylko cele, na które macie wpływ
To bardzo istotne, więc powtórzę: do planu działalności wpisujcie tylko te cele, na które macie realny wpływ i realne środki.
Dajmy na to cel „budowa sali gimnastycznej”, finansowanej przez gminę poza budżetem jednostki. To pułapka. Jeżeli gmina tego nie wybuduje, cel pozostaje niezrealizowany — a w sprawozdaniu niezrealizowany cel oznacza niezrealizowaną kontrolę zarządczą Państwa jednostki. Obciąży to Państwa ocenę, choć decyzja nie leżała po Waszej stronie.
Pomocna jest tu prosta zasada języka. Cele formułujcie czasownikami rozwoju: poprawa, usprawnienie, dostosowanie, podniesienie. Słów typu stworzenie, wybudowanie, wyremontowanie używajcie tylko wtedy, gdy naprawdę macie na to środki i wpływ. A samych celów — zgodnie z wytycznymi Ministra Finansów — wpisujcie do planu od trzech do pięciu, każdy z miernikiem, planowaną wartością, zadaniami i odniesieniem do dokumentu strategicznego.
Jak to wygląda w praktyce? Weźmy żłobek. Cel: poprawa dostępności usług. Miernik: wzrost liczby łóżeczek względem roku bazowego — powiedzmy o pięć. Zadania: remont pomieszczenia technicznego i zatrudnienie dodatkowego personelu. Konkretny cel, mierzalny efekt, jasne zadania. Tak to ma wyglądać.
Zarządzanie ryzykiem robi się „przed”, nie „po”
Skoro mamy już cele, to przy każdym z nich trzeba pomyśleć o ryzyku. I tu najczęstszy błąd, jaki widzę: mylenie zarządzania ryzykiem z zarządzaniem kryzysem.
Spotkałam jednostkę, w której wykonawca zszedł z budowy, a dyrekcja nazwała to „zmaterializowaniem się ryzyka”. Otóż nie — kiedy wykonawca już zszedł z budowy, to jest gaszenie pożaru, czyli zarządzanie kryzysem. Zarządzanie ryzykiem robi się wcześniej: na etapie zawierania umowy, w której zapisuje się paragrafy chroniące jednostkę na wypadek, gdyby wykonawca budowę porzucił. Jeżeli reagujemy dopiero po fakcie, to już jest musztarda po obiedzie.
Samo zarządzanie ryzykiem ma trzy kroki: identyfikacja ryzyka, analiza ryzyka i reakcja na ryzyko — zawsze w odniesieniu do konkretnego celu. To jeden z dwóch elementów, które według standardów kontroli zarządczej powinny być dokumentowane; drugim jest samoocena.
Standardy to ścieżka, a nie bat
Na koniec chcę Państwa uspokoić. Standardy kontroli zarządczej ogłoszone przez Ministra Finansów to nie kolejny bat, tylko ścieżka — wskazówki, które pokazują, na co zwrócić uwagę, żeby jednostka sprawnie funkcjonowała. Nie trzeba się ich bać. Trzeba z nich mądrze skorzystać.
Co z tym zrobić — praktycznie
- Sprawdźcie najpierw, ile swobody zostawił Wam organ prowadzący — czy narzucił wzory i metodologię, czy dał dowolność.
- Wpiszcie do planu od trzech do pięciu celów, każdy z miernikiem i zadaniami.
- Wpisujcie wyłącznie cele, na które macie realny wpływ i środki.
- Formułujcie cele czasownikami rozwoju: poprawa, usprawnienie, dostosowanie, podniesienie.
- Przy każdym celu przejdźcie ryzyko wcześniej — identyfikacja, analiza, reakcja — a zabezpieczenia zapiszcie tam, gdzie działają: choćby w umowie z wykonawcą.
Kontrola zarządcza to zarządzanie przez cele — tanie, konkretne i Państwa własne. Postawcie cele realne, a jednostka będzie się posuwać do przodu małymi kroczkami. O to przecież chodzi.
Chcecie Państwo poćwiczyć formułowanie celów, mierników i planu działalności na własnych przykładach? Zapraszam na szkolenia Akademii Efektywnej Myśli i do zapisu na newsletter — dzielę się w nim praktyką z blisko trzydziestu lat pracy z jednostkami sektora finansów publicznych.