Ryzyko brzmi groźnie, a w gruncie rzeczy jest najbardziej praktyczną częścią kontroli zarządczej. W tym tekście pokażę Państwu, jak zarządzać ryzykiem w trzech prostych krokach, jak reagować i — co najważniejsze — dlaczego wszystko to ma sens wyłącznie zanim coś się wydarzy.
Ryzyka są zawsze — pytanie brzmi, jak się przygotować
Zacznijmy od uspokojenia: ryzyka są powszechne i towarzyszą nam codziennie. Nie da się ich uniknąć. Kwestią jest tylko to, jak się do nich przygotować. To trochę tak jak z wychodzeniem z domu — każdego dnia nie wiemy do końca, co się może zdarzyć, a mimo to wychodzimy, tyle że rozsądnie.
I od razu ważne pojęcie: apetyt na ryzyko, czyli poziom ryzyka, który organizacja jest gotowa podjąć. To dyrektor decyduje, jaki ma apetyt na ryzyko, ważąc zarówno szanse, jak i zagrożenia. Najlepiej obrazuje to ubezpieczenie komunikacyjne — młodzi kierowcy mają większy apetyt na ryzyko i więcej szkód, więc płacą wyższą składkę; doświadczeni, jeżdżący bez wypadków, płacą mniej. Z jednostką jest podobnie: im większy apetyt, tym więcej trzeba zabezpieczyć.
Trzy kroki, które trzeba zrobić na etapie planowania
Na zarządzanie ryzykiem składają się trzy rzeczy: identyfikacja, analiza i reakcja. Identyfikacja ryzyka to odpowiedź na pytanie, co może pójść nie tak. Analiza to policzenie istotności: prawdopodobieństwo razy skutek. Reakcja to decyzja, co z danym ryzykiem zrobimy. Cały ten proces odbywa się na etapie planowania i — to akurat dokumentujemy zawsze — powinien być udokumentowany, bo odnosi się wprost do założonych celów i zadań.
Przy identyfikacji mam jedną praktyczną radę: zaproście Państwo do stołu osoby o skłonności do czarnowidztwa. One przewidują sytuacje, które innym po prostu nie mieszczą się w głowie. Krąży zresztą anegdota, że do wymyślania najmniej oczywistych scenariuszy zagrożeń zapraszano nawet twórców filmowych — bo potrafią przewidzieć to, co innym nie mieści się w głowie. Metody macie do wyboru: burza mózgów, listy kontrolne, analiza dokumentów i rejestrów ryzyk, analiza SWOT.
Przy analizie proponuję skalę trzystopniową — niskie, średnie, wysokie — bo jest po prostu łatwiejsza. Ale uwaga: jeśli organ prowadzący narzuca skalę pięciostopniową, trzeba stosować pięciostopniową. Ryzyka nanosicie potem na mapę: pola czerwone to ryzyko poważne, żółte czy pomarańczowe — umiarkowane, zielone — nieznaczne i akceptowalne. Dopiero mając ten obraz, planujecie reakcję.
Cztery sposoby reakcji — nie tylko „gasić pożar”
Na ryzyko można zareagować na cztery sposoby, i warto je znać, bo nie zawsze trzeba działać. Można ryzyko tolerować, czyli obserwować, gdy jest niewielkie. Można je przenieść — ubezpieczyć albo zlecić wykonanie innej firmie. Można się wycofać — gdy istotność jest bardzo wysoka, a zabezpieczyć się nie da. I można działać — obniżając prawdopodobieństwo albo skutek.
Pokażę to na przykładzie z życia szkoły. Przy zadaniu „zajęcia pozalekcyjne” identyfikujemy ryzyko z kategorii zasobów ludzkich: zmęczeni nauczyciele mogą nie chcieć prowadzić dodatkowych zajęć. Liczymy: wpływ 3, prawdopodobieństwo 2, istotność 6 — ryzyko poważne. Reakcja: rozmowa i dodatki motywacyjne. Tylko żeby dać dodatki, trzeba było wcześniej zaplanować pulę środków. I tu dochodzimy do sedna.
Musztarda po obiedzie, czyli dlaczego liczy się „przed”
Najczęściej mechanizmy kontroli, regulaminy i aktualizacje zakresów obowiązków wprowadza się dopiero po jakimś nieprzyjemnym zdarzeniu. A ich idea jest dokładnie odwrotna — mają zabezpieczać przed zdarzeniem, na etapie planowania. Zarządzanie ryzykiem i mechanizmy kontroli mają sens „przed”. Wprowadzane po fakcie tracą swoją rolę: jeżeli jest po, to już jest po.
To samo widać w finansach. Osoba decyzyjna powinna wiedzieć o wydatku i zaakceptować go, zanim on nastąpi, a nie dowiadywać się o nim po fakcie. Dowiadywanie się o wydatku, kiedy już go dokonano, to właśnie musztarda po obiedzie. Dlatego standardy wymagają co najmniej czterech mechanizmów: rzetelnego dokumentowania, zatwierdzania operacji, podziału obowiązków oraz weryfikacji przed realizacją i po niej.
I jeszcze jedna zasada, którą bardzo cenię — podwójna para oczu. Nie może być tak, że jedna księgowa nalicza wynagrodzenia, wypłaca, księguje i sporządza sprawozdania. Podział kluczowych obowiązków pozwala wychwycić błąd wcześniej. Bo z doświadczenia wiem, że problemy najczęściej wychodzą dopiero wtedy, gdy ta jedna osoba idzie na urlop albo na zwolnienie — i wtedy jest już po.
Co z tym zrobić
Zarządzanie ryzykiem nie musi być straszne ani skomplikowane. Wybierzcie Państwo swoje najważniejsze cele na rok, przy każdym zapytajcie „co może pójść nie tak”, policzcie istotność prostą skalą i świadomie zdecydujcie: tolerować, przenieść, wycofać się czy działać. I zróbcie to na etapie planowania, a nie po zdarzeniu — bo tylko wtedy mechanizmy naprawdę Was chronią. Wierzymy w ludzi, ale jednocześnie sprawdzamy.
Jeżeli chcecie zobaczyć, jak zbudować mapę ryzyka i procedurę szytą na miarę Waszej placówki — bez mnożenia papierów — zapraszam na szkolenia Akademii Efektywnej Myśli i do zapisu na nasz newsletter. Będę dzielić się kolejnymi praktycznymi wskazówkami, które pomogą Państwu spać spokojniej.